2018年之前，能够真正解决工业环保污染问题的成功实践案例并不多，案例少、实践少，导致工业环保领域基础薄弱、技术缺乏、资源缺乏，模式不明确，全面解决方案不够多，行业人才锻炼不出来、储备不到位。污染问题未能真正解决，无法形成系统化切实可行的工业环保问题整治的方法论。
2018年，习近平总书记在全国生态环境保护大会上强调要坚决打好污染防治攻坚战。时间紧、任务重、难度大，是一场大仗、硬仗、苦仗。国家对环保治理的要求越来越严格，各地在工业环保领域的工作压力越来越大。这种背景下，在要动真格去解决问题的时候，很多地方、企业无从下手，无法彻底解决环保问题。
为什么解决不了？首先，缺乏可参考的、可以解决污染问题的管控模式。以工业园区的污水治理为例，园区里有不同类型的化工企业。每一个企业污水里面的污染物都不一样，不同企业的污水排放入一个池子里，池子里的污染物构成就变得复杂混乱不固定，难以分析准确。而要真正解决污染，就要对污染因子、污染元素针对性的设计不同的解决方案，才能有的放矢、有章可循，成本最低、效果最好。如果都混到一起，污染物已经很复杂很不稳定，没办法分析出来是由哪些污染因子构成的，再想解决，难度就增大。所以在过往的案例中，能够真正解决问题的成功案例少、成功经验少。
其次，从2018年以前一直延续到现在，环保行业，尤其是工业环保行业，都缺人才，而且是各方面的人才。我们中化环境特别深刻地体会到当前环保人才严重缺乏的现状。以中化环境为例，说一下市场人才的缺失问题。为什么说缺少市场人才？比如要做工业水处理领域的市场，尤其在中化环境这个平台，需要明确对于市场人员有什么要求？市场人员应该对这个市场有什么的认识？该从什么角度去开发市场，寻找业务机会？实际在我的理解里，还是应该从管控模式的角度切入。要对管控模式有充分的理解、思考和认识，要跟政府、园区、企业有共同的认识。如果政府不是很清楚，市场人员自己再不清楚，讲不清楚管控模式，那后期的投资、建设都基本不可能在正确的框架下进行，不可能达标，也就不是真正意义上的解决问题。
第三，科学技术能力缺失。技术研发能力，配套的设计、检验能力，具体到小试、中试的能力等等，不一而足，都很缺乏。这说明了一个什么问题？中国的工业环保市场涉及到政府、园区、工业企业、环保企业，是一个复杂的、系统性的综合问题，不是一蹴而就的事情，也不是一招就灵的事情。需要清醒地认识到整个工业环保市场，当前处在一个培育的过程，这个市场的问题可能不是三年攻坚战打完就能彻底解决掉的。这个过程中要培育的东西还有很多，比如：地方政府及相关官员对环保的认识水平和理解深度；地方政府对工业园区的整体定位、整体的设计规划能力、招商要求；工业企业对环保和可持续发展的重视程度和推进强度；工业环保领域相关企业的发展战略、站位，产业布局等。
在这样的背景下，中化环境的定位是什么？
中化环境专注做工业环保，责任和使命就更艰巨，面临的机遇、能够创造的价值也就更大。为什么这么讲？我们要跟各地方政府进行充分的互动，要结合各地经济发展步伐、环保认识程度等具体条件去找合适的地方做合适的项目，开展适合我们当前发展阶段的业务合作。这里有个取舍关系和先后顺序：哪些地方的项目适合中化环境参与？哪些适合中化环境公司现在参与？哪些可能更适合两三年之后再参与？这里就有对能力的要求，对业务员搜集信息、分析信息、整合信息、推动项目的能力要求高，对公司领导团队谋划战略、判断项目、统筹资源的能力要求高。
在中化环境当前阶段，要先从大家认识最到位的地方、园区建设最完善的地方寻找机会、达成合作。探索出成功案例之后，充分研讨、充分推广、全面铺开。要做好打持久战的心理准备，将这个过程理解成改革开放一样的进程，可能需要八年十年甚至更久的时间，大家才能有充分的认识，才能达成共识，才能让工业环保市场里的成功模式全面复制推广开来。
我们现在就需要有这种致力于改变中国工业环保市场现状的、真正合格的各类人才，能够有全面而深刻的理解，能够把我们的理念、模式传导给政府、园区、企业，能够跟各方充分互动、达成共识。
为什么需要这样的人才去做这些工作？因为如果我们这么去理解、去推动，我们就是在引导行业的发展方向，为行业完善技术提供动力，给行业培养和输送人才。
为什么这个工作，中化环境要做，而且能做？我们都知道，工业园区的水污染治理中，化工园区是最难解决的。为什么要做？这里有中化集团对中化环境的定位带来的责任和使命。
中化集团未来在化工行业有很重要的地位，内部又有很多工业环保领域的市场需求，基于集团的产业布局和内部环保治理需求，中化环境应运而生。所以中化环境的站位，就应该要求自己成为化工行业环保的主导型平台，成为化工行业环保乃至工业环保领域里面推动行业逐渐发展完善、参与标准规范制定及运作的领头型企业，成为推动、带动环保行业不断创新、打造以共同创造价值为中心的环保行业生态圈的生态型企业。
这是中化环境所处的站位带来的责任，“保障集团主业，服务中国工业”就是中化环境义不容辞的历史使命。除非我们自己干不了、干不好或者干的很差。
中化环境利用自身优势、整合环保资源，着力成为建造中国环保领域“生态圈”的“生态型企业”，具体如何构想？
中化环境诞生之初，就具备了央企的品牌和信誉优势、具备了化工环保领域的技术优势、具备了中化集团化工行业的人才优势。中化环境的诞生，顺应了环保行业转变发展模式的大趋势，从原来单纯依靠品牌信誉、依靠资金、依靠政府关系等粗线条的发展模式，逐渐转变成依靠人才、技术、运营的以“价值共生”为核心的新发展模式。
要实现对一个完整的价值服务链真正的价值整合，就需要中化环境未来在跟政府、园区、企业洽谈商讨寻求合作机会的时候，协同价值链上的各个环节，联合能够提供各种不同服务的中小企业、院校、学者、专家一起来提供全服务链的完整服务。这就是“生态圈”“价值链”概念的具体体现。
生态圈的打造，首先需要明确价值链。在工业环保领域，就是要明确工业环保服务的价值链。只要在这条价值链上能找到存在的价值，无论是有能力、有技术、有市场还是有人才，都可以进到价值链里面来。基于价值链，基于为中国工业环保贡献价值的意愿，就能进到生态圈里面来，生态圈就这样逐步扩展、延展开来。所以生态圈实际上是一个价值共创共享的概念。如果没有价值，不愿意为中国工业环保贡献价值，在价值链里就创造不了价值，在生态圈里就没有地位。
中化环境有作为央企的优势，近期又成功入选“科改示范企业”名单，需要全面依托自身优势，带动整个工业环保领域里的参与各方共同推进标准化、规范化，推动整个环保行业治理模式的探索、创新、应用、推广，不断为行业提供更有效的技术、输送更专业的人才、给行业提供更全面的成功实践经验。在这个过程中，中化环境就起到了推动整个行业持续进步发展的主导平台的作用，积累了打造“价值链”所需要的经验、教训、技术、人才，最终在中化集团的整体战略里逐步构建起一个环境科技服务生态圈，带动整个工业环保领域长远可持续发展。
近期中化环境正式入围“科改示范企业”名单，成为204家国家科改示范企业之一，对中化环境的意义？
“科改示范企业”全称是国家“百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动”企业。这个入围对中化环境的发展意义深远，将会给中化环境带来更大的机遇和更多的助益。中化环境这两年的发展中，从集团到金融事业部都给予了很多政策上的支持和倾斜，不断在为中化环境“松绑”。入围“科改示范企业”将为中化环境下一步的发展进一步“松绑”。
国家近几年大力推动科技创新，要求改革科技成果转化机制，畅通创新链，营造鼓励创新、宽容失败的科研环境。早在2018年3月，中化集团董事长宁高宁，就已经撰写了万字长文《科学至上》，提出力争用5-10年时间全面转型为一家科技驱动的创新型企业。在这些背景之下，中化环境成功入围“科改示范企业”，将科技、改革、创新的属性进一步烙印在发展道路上。
松绑了激励手段。之前的发展中，与民营企业相比，中化环境在激励机制上存在不足，不能做到真正的市场化激励。激励不到位会影响创新创业激情的激发。现在有了“科改示范企业”这个政策红利，就不能再拿“无法参照市场机制所以影响发展”当理由。只要符合市场化合理激励的范围和逻辑，我们的激励政策可以设计的空间更大，考虑的重点转变成了我们是否需要激励、如何激励、成本是否合理；同时也意味着中化环境可以尝试各种激励措施，激励不再成为制约因素，在选人用人上可以更高效地对接市场化的优秀人才。“科改示范企业”要求公司层面做混改，骨干员工都可以参与股份。参股之后员工的主人翁意识就不一样了，把公司的效益跟个人效益挂起钩来干劲儿也不一样。公司每年的利润越高，员工的收益就越好，中长期的激励也就有了。短期和中长期激励结合起来，稳定性就强，考虑问题也会更长远。
这里重点说一下科研激励。中化环境的科研刚起步，大家都在努力搞科研。但做出创新科研成果来是不是真的能奖励到位？“科改示范企业”就能督促我们以有效的激励手段去推动科研成果落地、实现经济效益。比如一个项目如果运用科研成果实现盈利，就该让负责参与研发的同事们得到与付出努力水平相匹配的激励，让该被激励的人看到激励，才会让更多的人相信激励，干劲儿肯定不一样，激励才能发挥作用。
中化环境一直具备央企应有的优势，现在又具备了市场化激励的优势，在未来的发展中已经配齐了两支强壮的翅膀，有了“一体两翼”的良好格局，剩下的全看我们怎么干了。
释放了创新动能。激励如果能到位，下一步就是创新动能的问题。怎么吸引合适的科技人员？怎么依据市场需要来制定战略？怎么根据战略来推动科技研发？研发课题的管控、科研成果的应用，如何跟科研人员的激励结合起来？如果能让所有人都迸发出创新创业和科研的动力、让科研创新成果给大家带来真正的收益，那就基本有了创新创业的肥沃土壤，就能不断产出创新的东西。所以“科改示范企业”实际上大力激发了整个中化环境的创业激情、释放了创新动能，然后逐步让“科技”融入到所有的中化环境人的血液中，逐渐成为中化环境人的核心基因。
强化了科技引领。国家现在对科技的要求是企业为平台、市场为导向，这才是科技，因为科技是生产力。在企业端需要把市场和研发结合起来，第一个关键点就是所有的研发项目是企业在市场里面遭遇或者面临的难题。所以如果不是市场有需求，就很难立项，这就是结合。要持续加强研发人员与市场的关联度，培养研发人员的市场嗅觉。之后，做好科研过程的管控，真正可行的、做得好的就往下做，不行的就换掉，这是一个逐步优化的过程。我们搞科研，是开放的，竞争的。就是说，中化环境自己的员工可以做到，就内部自己做；自己员工做不了，就委托外部资源合作，不求所有，但求所用。我们搭建了技术联盟，采用课题竞标的机制，哪个团队的力量最强、成本最低、效率最高，就让哪个团队来。这样就引进了活力，也让自己的团队产生了压力。科研有活力、有压力，才容易出成果。
激发了组织活力。“科改示范企业”对于治理体系有要求。中化环境在管理治理、三会管理、群策群力这些方面已经有了一些成功的经验，还要继续保持和改善。资本市场也嗅到了“科改示范企业”蕴藏的发展前景，这将对中化环境未来在资本市场的运作带来便利。资本市场的追捧，也是对企业市场地位和信誉的加持，有助于政策红利迅速转化为经济、财务红利。
巩固了企业文化。中化是一家市场化程度很高的央企，有着市场化的用人机制和管理机制，不是大家心中传统的“典型”国企。这两年的发展中，有的同志在进入中化环境时思想认识不到位，以为国企比较舒服、稳定，可以来养老。结果来了发现不是这样，在绩效考核、末位淘汰等管理下，不得不从中化环境离开。现在这个阶段，正是中化环境具有鲜明特色的价值观文化的形成阶段。中化环境的同志们对能上能下、能进能出的观念都已经习惯了，这个市场意识、竞争意识、协作意识已经成为中化环境企业文化非常重要的组成部分。
把握方向持续发力
中化环境的发展刚起步，对比集团其他板块，中化环境面临的未知很多、风险很多，对判断能力、执行能力、资源整合能力的要求都更高。但因为还在初期，空间大，战略的机动性、可调整性大，观念可以更接近市场现实，可以更大胆分析行业的现状和未来，去创新，去尝试。所以我们面临的机遇大，发展空间也大。中化环境通过不断的摸索，对于战略方向、发展路径，都已经渐渐明晰。摸清方向以后，我们围绕方向正在一点点的培育和提升自己的技术能力、施工能力、项目管理能力、组织协调能力，接下来还要下大力气构建和培养市场能力。市场能力增强，配套的服务能力也可以不断增强。战略有空间，战术有路径，机制有保障，持续打造过硬的组织能力，然后在守好hse底线、纪律底线、合法合规底线的前提下，持续加快发展速度。
我们要努力在中化集团里面，在管理科技创新这方面走在最前面。如果能在中化集团走在最前面，在整个中央企业里面也能走在最前面。
中化环境今年的工作重点就是建设市场能力和协同能力。中化环境现在的市场工作是推着走，距离跑起来还有差距。市场能力建起来、匹配上了，中化环境才能真的跑起来。此外还有协同能力，协同会产生很大的价值。举个例子，比如：低等级的八爪鱼，也是一个生命体，用触角去协调，协调好了也挺厉害。但人作为一个高级生命体就不一样，人有大脑，人的大脑可以指挥手脚运动。一个组织其实也是一个生命体，各个分支机构是肢体、是触角，这个生命体到底能发挥多大能量，取决于大脑的强弱、大脑的使用效率以及大脑对所有肢体、触角的组织和协调能力。对于中化环境而言，这个大脑就是领导团队。我们发挥多大的作用，该管的是否可以管到位，将很大程度上影响中化环境这家公司创造多大的价值。还要提示一点，就是关于内部协同。中化环境必须是设计院、研究中心和市场有很好的配合，epc必须跟市场有很好的配合，不同的部门之间、各部门和市场之间必须有很好的配合。另外，我们为什么建一体化的业务和管理的系统？为什么要走信息数字化的道路？也是为了保证信息灵敏、通道通畅。这样才能够保证反应及时，这也是组织能力强的体现。
新思路新路径，在集团和事业部的支持下，中化环境将以科改示范为契机，积极把握环保产业发展机遇，扎实稳妥推进各项计划落地落实，增强企业核心竞争力，打造环境科技服务生态圈，为建设绿水青山美丽中国贡献力量！